Um pouco antes de terminar meus estudos em teologia, fui convidado para pastorear uma congregação no sul do Illinois, nos Estados Unidos. Aquele foi meu primeiro grande despertamento para as realidades da liderança pastoral – e uma experiência um tanto desconfortável. As habilidades ou dons que levaram a congregação a me convidar a ser seu líder espiritual foram, provavelmente, meu entusiasmo, minha pregação e minha aparente habilidade – mesmo sendo ainda jovem – em alcançar pessoas e fazê-las sentirem-se cuidadas.
O que não havia sido mencionado era o fato de aquela congregação estar desiludida devido a uma terrível divisão provocada pelo pastor anterior, que encorajou um grupo de cem pessoas a sair com ele para formar outra congregação. E bastaram apenas alguns meses para que eu percebesse que entendia muito pouco sobre liderar uma organização com aquele tamanho e complexidade, e ainda por cima, tão ferida. Com meus 27 anos, eu estava completamente perdido. Passara meus anos no seminário pensando que tudo que alguém precisava para liderar era uma mensagem carismática e uma visão encorajadora, e tudo o mais na vida da igreja seria perfeito. Ninguém havia me falado sobre grupos a serem dirigidos, equipes esperando resultados e congregações precisando ser curadas. Há quem tenha bom conhecimento de como conduzir uma comunidade cristã. Eu não tinha.
Geralmente, quando se entra num processo de crescimento descontrolado de uma organização, abandonam-se os princípios sobre os quais ela foi constituída
Foi naqueles dias de angústia que fui apresentado ao meu primeiro livro de liderança organizacional, The Effective Executive (“O executivo eficiente”), de Peter Drucker. Ali, percebi como as pessoas estão dispostas a alcançar objetivos que não podem ser atingidos. Aquele livro, provavelmente, me livrou de um nocaute no primeiro round em minha vida como um pastor. Desde aquela época, mais de quarenta anos atrás, incontáveis outros autores tentaram aprimorar os insights de Drucker. E nenhum deve ter tido mais sucesso nessa tarefa quanto Jim Collins. Não sei se ele tinha pessoas como eu em sua mente quando ele escreveu seus livros, mas muitos de nós, engajados ou não no trabalho pastoral, aprendemos muito com ele.
Recentemente, Collins e seu grupo de pesquisadores escreveram uma obra menor, com o nome How the Mighty Falls (ainda sem titulo em português), que segundo ele começou como um artigo e terminou como um livro. Collins afirma que foi inspirado em uma conversa durante um seminário, no qual alguns poucos líderes de setores tão diversos como o militar e o de empreendimentos sociais reuniram-se para explorar temas de interesse comum a todos. O tema era a grandeza da América e os riscos desse gigantismo. O receio geral era de que o sucesso encobrisse o perigo e os alertas do declínio. Saímos de lá pensando em como seria possível perceber que uma organização aparentemente saudável enfrentava sérios problemas.
Um indício claro de declínio é desencadeado quando líderes ignoram ou minimizam informações críticas, ou se recusam a escutar aquilo que não lhes interessa
Parece ser cada vez mais real o fato de que grande parte dos líderes desconhece o problema vivido na sua organização. Em seu livro, Collins identifica cinco estágios no processo de derrapagem de uma instituição. O primeiro é a autoconfiança como fruto do sucesso. “Prestamos um desserviço a nós mesmos quando estudamos apenas sobre o sucesso”, afirma Collins. Uma pesquisa e análise acerca de empreendimentos, até mesmo na literaturas de liderança eclesiástica, mostra que poucos livros investigam as raízes do fracasso. Parece que existe no segmento cristão a presunção de que o sucesso é inevitável, razão pela qual não se torna necessário considerar as possíveis consequências de uma queda.
A confiança exagerada em si mesmos, nos sistemas que criam ou na própria capacidade para resolver tudo faz com que os líderes não enxerguem seus pontos de fraqueza. Subestimar os problemas e superestimar a própria capacidade de lidar com eles é autoconfiança em excesso. A ganância e a busca desenfreada por mais é outra das principais situações que derrubam um grupo ou organização. Geralmente, quando se entra nesse processo descontrolado, abandonam-se os princípios sobre os quais a entidade foi constituída.
A busca pelo crescimento exagerado é o segundo estágio que antecede a derrocada, seja de uma organização secular ou de um ministério cristão. Muitos líderes tornam-se cegos pelo êxtase do expansionismo. Constantemente surge uma necessidade em tais líderes de mostrarem-se capazes, e eles não conhecem outra forma de fazer isso que não seja tornando seus empreendimentos maiores, independente das consequências. É a incessante idéia de que tudo tem que crescer e crescer. Todavia, impressiona o fato de que a cobrança de Jesus aos seus discípulos estivesse relacionada à necessidade de fazer novos discípulos, e não de construir grandes organizações. Ele parecia saber que discípulos bem treinados em cada cidade e povoado dariam conta de conduzir o movimento cristão de forma saudável. Talvez Jesus temesse exatamente o que está acontecendo hoje: a sistematização do movimento cristão, sua centralização e expansão tão somente para causar uma impressão.
O terceiro estágio de declínio identificado por Collins é desencadeado quando líderes e organizações ignoram ou minimizam informações críticas, ou se recusam a escutar aquilo que não lhes interessa. A negação dos riscos é um perigo iminente – e riscos não levados a sério são justamente aqueles que, posteriormente, causam grandes estragos na organização. É preocupante, para Collins, quando organizações que baseiam suas decisões em informações inadequadas. Em meu ministério de liderança, cedo aprendi a temer conselhos que começam com expressões como “Estão dizendo” ou “O pessoal está sentindo”. Prefiro valorizar dados precisos, vindas de pessoas confiáveis, sábias, que se engajam na tarefa de liderar a comunidade com sensatez. Isso nos possibilitou caminhar ao lado de gente que jamais imaginávamos que caminharia conosco. Nada me foi mais valioso do que receber, delas, informações que me ajudaram a conduzir minha congregação.
O estágio quarto começa, escreve Jim Collins, “quando uma organização reage a um problema usando artifícios que não são os melhores”. Ele dá como exemplo uma grande aposta em um produto não consolidado, o lançamento de uma imagem nova no mercado, a contratação de consultores que prometem sucesso ou a busca de um novo herói – como o político que vai salvar a pátria ou o executivo que em três meses vai tirar a empresa do buraco. Eu me lembro de épocas nas quais eu estava desesperado por vitórias que fariam com que minha igreja deixasse de caminhar na direção em que estava caminhando – para o abismo. Ao invés de examinar o que nossa congregação fazia nas práticas essenciais de serviço ao povo, centrada no serviço a Cristo, fui tentado a me concentrar em questões secundárias: cultos esporádicos de avivamento, programações especiais, qualificação de nossa equipe de funcionários. Hoje eu vejo o que tentei fazer: promover salvação de vidas através de publicidade, uma grande apresentação o um excelente programa. Graças a Deus, aprendi – assim como aqueles ao meu redor – que artifícios assim não funcionam. O que funciona é investir em pessoas, discipulá-las, conduzi-las a Jesus e adorá-lo em espírito e em verdade, fazendo com que as coisas estejam em seu devido lugar.
Collins menciona ainda o estágio cinco da decadência, que é o da rendição. Se as coisas saem do eixo organizações como igrejas tendem a perder a fé e o espírito. Penso que o templo em Jerusalém deve ter ficado dessa forma quando Jesus se retirou de lá e disse que não voltaria àquele lugar. Ele estava antecipando o dia, que estava por vir, quando não restaria pedra sobre pedra ali. Não muito tempo atrás, eu estava em frente ao templo de uma igreja no País de Gales. Na porta, estava a seguinte placa: “Vende-se”. Uma outra placa indicava que aquele prédio havia sido construído no período do grande avivamento britânico, no século 18. Agora, o prédio estava escondido entre a vegetação, completamente abandonado.
Quando começa a morte de uma organização? Quem perdeu os sinais que indicam vida? Quem abandonou os princípios essenciais? Quem não entendeu as informações? Quem está correndo, completamente perdido no meio da multidão, sem saber pra onde ir? Essas são boas perguntas. Se ignoradas, a igreja cairá.
Gordon MacDonald é editor da revista Leadership
First published in Leadership Journal, copyright © 2010.
Used by permission, Christianity Today International
Tradução: Daniel Leite Guanaes
